Visie-ontwikkeling is niet voor de ivoren toren

Leiderschap en dialoog

Voor mij heeft visie-ontwikkeling alles te maken met leiderschap. Dat begint met het besef dat de huidige maatschappij complex is en aan steeds snellere veranderingen onderhevig is. Dat betekent dat het eenmalig formuleren van een vastomlijnde strategie, onwrikbare doelstellingen en actieplannen per definitie te kort schiet. Voordat deze zaken op papier staan en top-down zijn uitgedragen, zijn ze al weer achterhaald. Het ‘wat’ alleen is niet toereikend om op lange termijn goede sturing te geven aan een organisatie en medewerkers. Het kijken naar het ‘waarom’ en het ‘hoe’ wordt steeds belangrijker. Draagvlak is een bekende term, maar dekt niet de lading. Het gaat om de hefboom. De hefboom om zaken in beweging en gedaan te krijgen en om als organisatie in staat te zijn om je aan te passen aan een veranderende omgeving. Die hefboom is de leider die de dialoog aan gaat met betrokkenen.

Het waarom

Een organisatie heeft vaak te maken met vele stakeholders, die verschillende belangen hebben. Neem als voorbeeld een school in het primair onderwijs. De kinderen, die bij een veilige leeromgeving gebaat zijn, om zich te kunnen ontwikkelen voor wat het voortgezet onderwijs en de maatschappij van hen vraagt. De ouders, die uiteenlopende wensen hebben voor hun kind. Zoals een veilige leeromgeving, een blij kind, een kind dat zijn potentie benut, maar bijvoorbeeld ook goede toetsscores. De onderwijsinspectie verwacht een bepaalde basis van kwaliteit van onderwijs en ook de financiële zaken van een school moeten op orde zijn. En niet te vergeten, de leerkrachten, die vanuit hun professionaliteit een bijdrage willen leveren aan de ontwikkeling van het kind. Alleen al de termen ‘kwaliteit van het onderwijs’ en ‘goede resultaten’ zijn op veel verschillende manieren te interpreteren. En precies dat is wat er in dialoog moet gebeuren: interpreteren en definiëren van het wat en het waarom. Zodat het duidelijk is waar we het voor doen. Het wat is daar dan makkelijk aan te toetsen. Bijna gewoon een kwestie van gezond verstand, zeker voor professionals.

Het hoe

Bijna, niet helemaal. Omdat de kwaliteit van ‘wat’ we doen ook af hangt van ‘hoe’ we het doen. Op individueel niveau heeft iedereen zijn of haar eigen belemmeringen, angsten, drijfveren en idealen, die het gedrag bepalen. Dus ook de manier van werken. Ook op organisatieniveau is dat zo. Er wordt dan gesproken over de organisatiecultuur. En belangrijk is dan natuurlijk de vraag ‘hoe’ we het met z’n allen willen doen. Een soort moreel kompas. Om terug te komen op het voorbeeld van de school, een Montessori-school in dit geval; deze school heeft duidelijke onderwijskundige uitgangspunten. ‘Maria Montessori  was ervan overtuigd dat kinderen van nature zijn toegerust met een onverzadigbare drang tot leren. Volwassenen zijn nodig om kinderen hierbij te ondersteunen: om ze te helpen het zelf te doen.’ Duidelijk, ja. En direct rijzen er ook vragen. Hoe helpen? Hoe ver gaat helpen? Wanneer is helpen helpen en wanneer wordt helpen sturen? Welke eisen mogen er worden gesteld? In deze tijd wordt er veel belang gehecht aan toetsresultaten. Hoe om te gaan met de onderwijskundige uitgangspunten van Montessori en de eisen, die door de huidige maatschappij worden gesteld? En dan de wet- en regelgevend vanuit Den Haag, die samen met de krimpende leerlingenaantallen, druk op de bedrijfsvoering en financiën legt. Welke keuzes te maken? Welke prioriteiten stellen we? Hoe veel geld geven we als school uit aan welke zaken?

Kralenspel

Een methodiek om op gerichte wijze de dialoog te voeren om tot een gedragen visie en besluiten te komen is het kralenspel. Een methode, waarmee aan de hand van een tiental vragen op drie niveaus de concrete casus wordt beschouwd. Daarmee wordt het ethisch dilemma zichtbaar. De uitkomst is een richtlijn tot handelen waaraan iedereen ook zijn of haar eigen toekomstig handelen kan toetsen.

Het eerste niveau betreft het bezien van de situatie, het hittepunt en de vraag. Hierbij worden onder andere de ter zake doende feiten benoemd, het ontstane dilemma en de aanleiding voor dit dilemma. Hoe kan de school trouw blijven aan de Montessori uitgangspunten zonder het belang van toetsresultaten te negeren? Het tweede niveau betreft de vraag hoe de organisatie zich verhoudt tot deze kwestie in termen van bedreigingen, verleidingen en idealen. Het betreft dan onder meer de vraag hoe de organisatiecultuur het maken van de keuze van het handelen hierin en het handelen zelf beïnvloedt. Bijvoorbeeld de ingewortelde angst in de organisatie dat door eisen van buiten de organisatie het Montessori-karakter van de school verwaterd. En ook hoe de verschillende belangen van stakeholders daar invloed op hebben. Het derde niveau betreft de uiterste scenario’s. Op basis daarvan wordt de idee geformuleerd: een nadere formulering van de visie waarin al het voorgaande wordt samengevat tot een leidraad. Tot slot kunnen begrippen, die als kenmerkend worden ervaren, duidelijk gedefinieerd worden. Bijvoorbeeld het begrip ‘beoordeling’ of het begrip ‘ondersteuning’.

Omdat de ontwikkelingen in de maatschappij steeds sneller gaan, zullen dilemma’s  zich vaker voordoen. Andere ontwikkelingen voor deze Montessori school (en andere scholen) betreffen de effecten van de implementatie van Passend Onderwijs en de veranderingen ten aanzien van Jeugdzorg. Wat betekenen die ontwikkelingen voor de eisen die gesteld worden aan de, in de toekomst te verlenen, extra zorg door de school? Aangezien capaciteit altijd een beperking heeft; welke keuzes moeten dan gemaakt worden om ieder kind recht te doen? Dit voorbeeld geeft aan dat de visie steeds weer bezien zal moeten worden in het licht van nieuwe ontwikkelingen. Het moreel kompas is dus geen eenmalig te produceren A-4tje. Het is een doorlopend proces in een organisatie om samen te blijven toetsen welke  keuzes gemaakt moeten worden. Het kralenspel biedt de mogelijkheid vrije ruimte te creëren in een organisatie om deze dialoog te voeren. Concreet, door dilemma’s die zich in het dagelijkse reilen en zeilen van een organisatie voordoen inzichtelijk te maken. Want ook voor visie geldt, dat het zich in de praktijk dient te bewijzen en niet alleen op de tekentafel.

Nieuwsgierig?

Benieuwd hoe deze methode in uw organisatie kan worden toegepast? Ik kijk graag met u op welke manier u profijt kunt hebben van de inzichten, die door het werken met het kralenspel ontstaan. En hoe dit de effectiviteit van handelen in uw organisatie kan verhogen. Neem vrijblijvend contact met mij op.